Cliënt : Ik heb soms het gevoel dat mensen mij niet helemaal serieus nemen als manager, ik was..
Coach: Ben jij manager???? Ik dacht dat je assistente of secretaresse was of zo, of hoe heet dat tegenwoordig. Office manager? Ben je office manager?
- Nee, dat wist je toch wel, ik ben accountmanager, ik.
- Hoe lang al dan?
- Al zes jaar.
- Maar.. eh hoe zit dat dan, ik volg het even niet. Jij als vrouw? Bedoel je dat je dat management er tussendoor doet als de kinderen even naar school zijn of zo? Hoe gaat dat dan?
- Ik ben manager oké? Dat weet je best!
- Oké oké, je bent een vrouw met een hobby.
- Nee,geen vrouw met een hobby, een professional. Hoofdletter P, hoofdletter R, hoofdletter O. Oké?
- Toch blijf ik het een vreemd idee vinden..Dit is een voorbeeld van provocatieve stijl van coaching. Een stijl van coaching tegenovergesteld aan traditionele stijlen van therapie, of coaching, waarbij het draait om luisteren, de cliënt laten uitpraten, de vertrouwensrelatie met de cliënt en immer positief reageren op de cliënt. In het provocatieve coachen draait het om grappen maken, belachelijke oplossingen aandragen, sterke en zwakke eigenschappen overdrijven en te claimen dat een cliënt niets kan. Niet om iemand verder te put in te krijgen, maar om juist heel persoonlijke gevoelens los te krijgen die voor iedereen herkenbaar zijn. De belangrijkste veronderstelling die aan deze stijl ten grondslag ligt is dat 'als je de ezel vooruit wilt laten lopen, je de ezel aan de staart moet trekken'. Waar een traditionele coach, of therapeut altijd positief en opbouwend is, beweert een provocatieve coach heftig en op alle mogelijke manieren dat je het niet kunt, dat het helemaal geen zin heeft om het probleem op te lossen, en dat als het al wel zin had het jou toch nooit zou lukken. Idee is dat de cliënt een veerkracht laat zien die weinigen in hem vermoedden, echt voor zijn of haar probleem gaat staan en de wens om er iets aan te doen met verve gaat verdedigen. Zo komt de cliënt erachter wat hij echt wil. En de coach heeft nog lol ook!Maar waarom komt een provocatief coach weg met zijn grappen, belachelijke oplossingen en overdrijven van eigenschappen van de cliënt? Dit komt door de combinatie van warmte (contact), humor plus provocatie. Provocatie zonder humor, of contact wordt cynisme, of belediging. Provocatief coachen speelt zich daarom altijd af op het snijvlak van humor, provocatie en contact.
Om een beginnend provocatief coach op gang te helpen bestaat het boek 'provocatief coachen, de basis' bestaat voornamelijk uit een verzameling expliciete, leerbare technieken voor provocatieve coaching met ongelofelijk veel en leuke voorbeelden. Zo beschrijft het boek onder andere wat een coach altijd doet, hoe de coach op bepaalde gedragingen van de cliënt reageert en hoe je als coach jezelf in de juiste stemming kunt krijgen.
Het moet je liggen, maar ik denk dat de provocatieve stijl van coaching een succesvolle, en vooral leuke en spannende toevoeging kan zijn in het arsenaal van een therapeut, coach, maar ook bijvoorbeeld een adviseur. Wanneer het gaat om samenwerking, (organisatie)verandering, professionele ontwikkeling, of teambegeleiding, en je als adviseur dus te maken krijgt met weerstand, vertrouwen, moeizame relaties, of angsten dan kan de provocatieve stijl van adviseren wel eens veel sneller succes opleveren dan klassieke manieren van communiceren, of adviseren. Het helpt mensen echt iets te willen en echt ergens voor te gaan en kan hardnekkige patronen doorbreken. Daarbij mag je als provocatief coach, of adviseur, helemaal jezelf zijn; alles roepen wat in je opkomt, gebruik maken van humor en vooral genieten van je werk!Tijd dus om m'n eerste schreden te zetten in de wereld en de wonderen van de provocatieve coaching;
Twee weken geleden vertelde een vriendin van me dat het haar al een jaar niet lukte het laatste stukje van haar scriptie af te maken, maar dat ze nu echt van plan was dit te doen. Ik zette m'n warmste glimlach op, draaide me richting haar, legde een hand op haar knie en antwoordde dat ze dit toch zelf niet geloofde en dat dit haar toch nooit zou lukken. Waarom dit keer wel? En ze vond het toch veel te lekker haar geld te verdienen met het bijbaantje wat ze nu had! Wil je straks een echte baan dan? Dan moet je voor acht uur de wekker zetten hoor! En wat moest zij als klein vrouwtje in de wereld van de economen? Zij namen haar toch niet serieus. Nee hoor, ze kon beter blijven werken bij haar bijbaantje en daar over een paar jaar hoofd van de afdeling worden.
Huilend liep ze weg. De scriptie is inmiddels af..

De ondertitel van het boek luidt: "creatieve strategie voor nieuwe concurrentievrije markten". Dat klinkt als leuk om te doen en spannend om te ontdekken. Dat is het ook, maar niet zo simpel als het boek doet geloven. De blauwe oceaan staat tegenover de rode. In de rode strijden concurrenten elkaar tot bloedens toe, in de blauwe ben je alleen.
De kunst is de blauwe oceaan te vinden door je denkkader te verbreden en marktgrenzen opnieuw af te bakenen. Goed voorbeeld is Cirque du Soleil; zij combineren theater, dans en circus ineen. Een nieuwe doelgroep, een nieuw product. Met groot succes. Het boek geeft duidelijke handvatten om de blauwe oceaan te vinden. Alleen als het zo makkelijk zou zijn, zouden er dan nog blauwe oceanen bestaan?
Het boek inspireert en zet aan tot verder denken. Zeker de moeite waard!

Generatieconflicten bestaan er al sinds lange tijd. Zij zijn meestal het gevolg van onbegrip tussen generaties en het gevolg van een minimaal inzicht in elkaar. Generatie Einstein is een boek dat op een speelse en toegankelijke manier de generaties naast elkaar zet. Het boek beschrijft de eigenschappen van de afgelopen drie generaties (Babyboomers, Generatie X en Generatie Einstein) en wisselt continu van perspectief tussen deze generaties. Dit maakt dat het boek voor iedereen interessant is om te lezen. U zult zich afvragen waarom de term Einstein is gebruikt? Is deze generatie zo geniaal? De auteurs willen dat niet benadrukken. Ze willen wel een positieve benadering van de generatie die binnen de context van de informatiemaatschappij een creatieve en multidisciplinaire (Einstein) manier van informatieverwerking hebben. In tegenstelling tot een rationele en logische verwerking (Newton). En hoe moeten wij dan communiceren met deze generatie? De auteurs stellen dat je meer dan ooit deze generatie serieus moet nemen bij de communicatie. Ze zijn gericht op relatie, kwaliteit en oprechtheid. Wees echt, dat dwingt meer respect af. Kortom Generatie Einstein is een aanrader om meer inzicht te krijgen in een nieuwe generatie en biedt de mogelijkheid om los te komen van bestaande vooroordelen!

In iedere organisatie is een visie. Deze visie moet echter wakker worden, tot leven komen en ontvouwen worden. In het boek Kus de Visie Wakker worden deze verschillende stappen op een grondige en uitputtende wijze toegelicht en geïllustreerd. Het boek staat vol van concrete voorbeelden waardoor het boek zeer toegankelijk is. Visie wordt vaak als vaag of onduidelijk omschreven. De auteurs wijten dit aan de huidige dominante tijdsgeest. Het moderne organisatie- denken is heden ten dage doordrongen van rationele denkmodellen en technische beheersingsdrang. Verschillende waarden als emotionaliteit, esthetiek en zingeving liggen daarom onder vuur en het vormen van een visie wordt dan vaak als een waardeloos tijdverdrijf gezien. De auteurs vechten in hun boek duidelijk tegen deze stelling. Volgens hen kan een visie een houvast geven in een wereld die onzeker is. De onzekere en onduidelijke koers van onze (belevings-)wereld vraagt om een duidelijk koers die houvast geeft, betekenis vormt en begrip creëert bij mensen. Een visie is daarvoor een duidelijk middel welke daarnaast een duidelijk doel geeft aan mensen binnen de organisatie mensen vervolgens verbindt. Dit diepere niveau wordt gezocht aan de hand van de cultuurliteratuur. Cultuur wordt volgens de auteurs gevormd door doen, denken en zijn, waarbij het zijn het diepste niveau weergeeft. Een visie die op dit niveau binnen een organisatie wordt gevormd is echt en geeft evenwicht tussen inhoud en proces bij de vorming van een visie. Dit zijn ook de belangrijkste ingrediënten voor een visie; echtheid en evenwicht. Naast een beschouwend en verkennend boek over visies is het boek ook praktisch. Aan de hand van een ontwikkelketen (ontwaken, ontsteken, oriënteren, ontdekken en ontvouwen), leggen de auteurs uit hoe een visie wakker gemaakt kan worden, verwoordt of verbeeldt kan worden en uiteindelijk gedeeld kan worden. Het grootste risico van deze stappen is volgens de auteurs het ontvouwen van de visie. Veel tijd en energie wordt gestoken in het formuleren van een visie en veels te weinig in het communiceren en doorleven van deze visie. Of zoals zij stellen; "Veel managers gaan met een visie om zoals veel mannen met hun vrouw. Eerst proberen ze haar op alle mogelijke manieren te versieren, en als dat is gelukt, verwaarlozen ze haar vervolgens schromelijk".De auteurs geven aan dat een goede verhouding is: 6 maanden visie ontwikkelen en 60 maanden ontvouwen. Dan is het ook tijd om op een nieuw avontuur te gaan. Kortom in een wereld waar mensen en organisaties als losse eilanden langs elkaar leven en zoekend zijn naar betekenis en richting geeft het boek een duidelijke en praktische handreiking om duidelijkheid aan de hand van een visie te ontwikkelen. Nu alleen nog de uren buiten kantoortijd om!

Na de ramp in Enschede (13 mei 2000) viel op dat duizenden mensen op internet informatie wisselden over wat er was gebeurd, bijvoorbeeld hoe het zat met de vergunningen. Met op onderdelen veel snellere resultaten dan de formele kanalen. Ook na het neerstorten van het vliegtuig van Turkish Airlines werd er druk 'getwitterd'. Vandaag kwam Google met het nieuwtje dat het ergste van de crisis al weer voorbij is: het internetbedrijf zegt dat te weten omdat er de laatste weken niet meer is gezocht op Aldi en Lidl, maar op Mercedes en champagne. Kun je de massa's inschakelen bij onderzoek, sommige activiteiten zelfs beter aan hen overlaten? En hoe moet je dat dan doen? Daarover schreef James Surowiecki een inspirerend boek. Zijn stelling is dat de 'collectieve wijsheid' van de groep meer oplevert dan het vernuft van de slimste individu. Die stelling bewijst hij met prachtige voorbeelden. Het boek opent met een onderzoekje van meneer Galton, die in het Engeland van 1906 de kermisweddenschappen over het juiste gewicht van de 'netto vleesopbrengst' van een os onderzocht. Zijn doel was om te bewijzen dat de massa dom was, als argument tegen algemeen kiesrecht. Maar het tegendeel bleek waar, het gemiddelde van de massa (grotendeels leken) was bijna perfect (namelijk 1,197 pond, één pond verschil met het werkelijke resultaat na de slacht); bovendien vormden de schattingen tezamen een perfecte normaalverdeling. Een actueel voorbeeld zijn de 'aandelenmarkten' (Iowa Electronic Markets) die de universiteit van Iowa organiseert over onder meer verkiezingsresultaten en die al jaren beter scoren dan de Gallup onderzoeken waarin mensen over hun stemvoorkeur worden ondervraagd.Surowiecki zoekt naar manieren om de wijsheid van een groep (of massa) boven water te krijgen. Zo beschrijft hij de strijd over de organisatie van de Amerikaanse Intelligence diensten die oplaait als na grote incidenten (Pearl Harbor, nine-eleven) bleek dat de juiste informatie ontbrak. Hij zoekt het niet in hiërarchische oplossingen door centralisatie of decentralisatie, maar in zogenaamde 'aggregatiemechanismen'. Zoals bijvoorbeeld de electronische markt die de universiteit van Iowa organiseert. Of de wetenschap, die als een 'openbaar forum' functioneert, met een permanente stroom van publicaties van nieuwe inzichten waar op anderen weer voortbouwen. Surowiecki noemt ook negatieve voorbeelden van werken in groepen, zoals de invasie in de Varkensbaai waarin een groep polariseerde naar een onhaalbaar idee door tegenspraak binnen en buiten de groep uit te sluiten. Drie voorwaarden zijn volgens hem essentieel voor goed werkende aggregatie: diversiteit, onafhankelijkheid en een zekere mate van decentralisatie. Het boek van Surowiecki inspireert in het zoeken naar interactie van organisaties met hun omgeving; het is bovendien leuk om te lezen door de concrete verhalen en voorbeelden. En nog geschreven vóór de Twitter-hype!

In dit boek wordt een methode aangereikt om de verhalen die mensen vertellen over zichzelf en de organisatie waarin zij werken te gebruiken als basis voor een dialoog over verandering en vernieuwing.
Uitgangspunt is dat mensen door het vertellen van verhalen betekenis geven aan hun beleving van de werkelijkheid. Organisaties worden gezien als sociale werkelijkheden waarin lerende en levende mensen hun rol spelen. Volgens de auteurs weten succesvolle organisaties het "luisteren wat er leeft" te organiseren en volgen zij hoe het gezamenlijke verhaal zich ontrolt. De dialoog aangaan is hier beschreven als het luisteren naar de werkelijkheden van de ander, naar het delen van het verhaal zoals dat door meerderen wordt beleefd en naar de delen die slechts door (sub)groepen worden beleefd. Verhalen roepen beelden, associaties en gevoelens op die een nieuwe kijk op de werkelijkheid geven. Vernieuwend is de idee dat vanuit deze nieuwe kijk in dialoog onderzocht kan worden of de ander open staat voor leren en wat de ander kan en wil bereiken. Hoewel het boek vanuit praktijk ervaringen is beschreven, heeft het een sterk theoretische inslag met de nadruk op de narratieve psychologie en sociaal constructivisme. Helaas wordt de dialoog als methodiek onvoldoende uitgewerkt en als bekend beschouwd. Dit ontkracht mijn inziens een deel van de toepasbaarheid van de beschreven methode. Het inspireert mij om op een andere manier verhalen te beluisteren, te beleven en te gebruiken.

Senge, Scharmer, Jaworski en Flowers hebben hun eigen ervaringen en die van 150 wetenschappers en sociale en zakelijke ondernemers gecombineerd om te onderzoeken hoe diepgaande gezamenlijke verandering is te realiseren. Vanuit deze kennis wordt een nieuwe manier van kijken naar de wereld om ons heen beschreven en hoe wij bijdragen aan deze wereld. Uitgangspunt van het boek is het systeemdenken, net als bij 'de Vijfde Discipline' van Senge. Alles en iedereen is onderdeel van groter onlosmakelijk organisch geheel. Alles hangt met elkaar samen en beïnvloedt elkaar.
De sleutel van verandering ligt bij onszelf, volgens het boek. 'Door u(w) innerlijk te transformeren bent uzelf de sleutel tot verandering van uw omgeving.' Deze verandering stelt ons in staat om vrij van vooronderstellingen het nu te beleven. Dit leidt er toe dat wij in staat om meer potentie van onszelf maar ook als collectief te benutten doordat onbewust automatische ingesleten patronen minder dominant worden.
Als wij in staat zijn om meer open te staan voor wat zich aandient, is het mogelijk om meer uit het besef te leven dat je in dienst staat van het grotere geheel. Op deze manier zijn diepgaande verbindingen met anderen mogelijk. Het besef breekt namelijk dat iedereen ten diepste werkt aan het verlangen om de wereld een betere plaats te maken. Echter het vraagt een persoonlijke transformatie waarbij mensen authentiek handelen en werkelijk aanwezig en verbonden zijn bij wat er diep in hen leeft. Dan kunnen ze elkaar herkennen in het gezamenlijk verlangen.
Vanuit deze verbinding uit het grotere geheel is Presence ook in staat om te bepleiten dat mondiale veranderingen mogelijk zijn. Daarbij maakt het niet uit hoe groot de verandering uiteindelijk is. Alles is immers één dus elke verandering beïnvloed alles. Herhalend concept is daarbij continu dat het effectiever is om vanuit samenwerking te handelen dan vanuit 'vijanddenken'. De U
De 5 processtappen en hoe je daar vanuit zijn theorie mee moet omgaan zijn: co-initiating (bouw aan gezamenlijk doel), co-sensing (ga naar buiten en luister met open mind), presencing (trek je terug, bekijk oude en nieuwe ideeen en bepaal oplossingsrichting), co-creating (werk samen aan de oplossing) en co-evolving (ontwikkel samen door). Het in staat zijn om dit proces te faciliteren is wat Scharmer de essentie van leiderschap noemt.
Daarnaast biedt het boek een zeer mooie handreiking voor verschillende manieren van luisteren.
1. Verzamelen van informatie; wanneer we informatie tot ons nemen die we al kennen luisteren we alleen ter bevestiging van wat we al weten.
2. Gericht luisteren (object focused listening); we luisteren naar de informatie die afwijkt van wat we al weten. In tegenstelling tot de 1e fase wordt afwijkende informatie niet ontkend, maar toegevoegd aan wat al bekend is.
3. Empatisch luisteren; het daadwerkelijk kunnen verplaatsen in het perspectief van de ander. Vanuit dat perspectief keuzes van de ander kunnen begrijpen zonder daarover een oordeel te hebben.
4. Generatief luisteren; luisteren om te creëren. In deze vorm van luisteren is de persoonlijkheid/ het ego afwezig. Je stemt tegelijkertijd af op je innerlijke bron alsook op de omgeving om vanuit daar noodzakelijke antwoorden te generen.Ik merkte dat ik bij het lezen van het boek telkens nieuwsgierig bleef naar de volgende pagina. Het leverde me verschillende manieren van kijken op en inspireerde aan de slag te blijven met mijn persoonlijke ambitie. Kortom toen ik het boek dicht sloeg was ik rijker dan toen ik het opende.

In dit boek geeft Eckhart Tolle uitleg over hoe je met aandacht kan leven. Niet vooruitdenkend aan wat komen gaat, niet evalueren over het verleden, maar in het hier en nu. Hij daagt je uit om je gedachten en emoties waar te nemen, ze te accepteren zonder je ermee te vereenzelvigen. Je bent niet je gedachten. Je bent niet je emoties. Eckhart ziet het ego als de grote verleider die steeds maakt dat we in een ander tijd (verleden of toekomst) leven.

Door je te concentreren op je ademhaling, te luisteren naar je lichaam en een waarnemer te worden van de stilte in jezelf, ervaar je geluk en liefde. Een prachtige boodschap, niet eenvoudig over te nemen in de praktijk als je het mij vraagt. Maar oefening baart kunst: het intensief doorleven van dit boek, en het doen van de oefeningen die er instaan, geven me enorm veel kracht in de dingen die ik doe en beleef. Voor mijn persoonlijke ontwikkeling is dit boek een belangrijke inspiratiebron!
Daarnaast geeft het me ook meer vragen. Vragen over mijn vak bijvoorbeeld. Hoe vertaal je dit gedachtegoed naar een groep mensen? Een bewustzijnstraject op individu niveau is wel even wat anders dan dit op organisatieniveau ambiëren. En wat levert het op? Je zou organisaties als mentale concepten kunnen zien, aangezien de bureaucratie soms zo hoogdravend is dat het leven uit de organisatie lijkt. Aan de andere kant zijn organisaties ook groepen mensen die zich onderling verbonden voel(d)en. Kan je met interventies die bewustzijn nastreven weer leven brengen in sociale systemen? Het klinkt prachtig: Aandachtig leven/werken als kracht voor innovatie, samenwerking en creativiteit.

Het eerste gedeelte van Lelystad gaat over het droogleggen van de Flevopolder, het ontstaan van Lelystad en het leven van de eerste inwoners - zoals de ouders van de auteur. Van Casteren beschrijft zijn moeilijke jeugd in de nieuwe, kunstmatige stad. In de tweede helft schrijft Van Casteren over het Lelystad van nu. Na een aantal jaar keert hij terug naar zijn 'jeugdstad' om die te vergelijken met zijn herinneringen. Lelystad is een prima combinatie van geschiedschrijving en reportage. In zijn verhaal over het 'mislukte project Lelystad' geeft Van Casteren een gedetailleerd beeld van de geschiedenis van deze ongelukkig, enigszins gevaarlijke en lelijke stad. Tegelijkertijd beschrijft hij, in een strenge stijl en zonder zelfmedelijden, zijn eigen jeugd in de jaren '80 en '90. De moeizame relatie met zijn ouders (vader idealistisch, moeder lesbisch geworden) en zijn problematische tienerjaren komen in deze 'probleemstad' nog pijnlijker naar voren dan in andere steden het geval zou zijn geweest.Lelystad wordt neergezet als een wildernis, bevolkt door de 'vreemde' en ongelukkige mensen: New Age aanhangers, lesbische vrouwen die een verhouding met een man hebben, alcoholisten, drugsdealers, criminelen, gefrustreerde werklozen, skinheads en punks . In Lelystad is het moeilijk om gewoon en normaal te blijven.
Van Casteren typeert Lelystad als een 'serum tegen verbeelding', maar de verbeeldingskracht van deze auteur is zo sterk dat hij zijn kale jeugd in een naargeestig oord glansrijk heeft verwerkt in een tot ieders verbeelding sprekend portret van 'zijn Lelystad'. Als inwoner van één van de andere 'nieuwe' steden uit de Flevopolder (Almere) was dit boek een feest der herkenning. Met enige regelmaat kom ik in Lelystad; het lezen van dit boek heeft die bezoekjes echt een andere dimensie gegeven.